Александр Самунджян — один из людей, стоявших у истоков создания и развития российского рынка средств индивидуальной защиты в 1990-2000 годы. В 1992-2003 годах он был коммерческим директором ЗАО «Тракт», одного из лидеров российского рынка СИЗ. Гетсиз.ру попросил Александра рассказать о прошлом, настоящем и будущем рынка СИЗ и осветить важные, по его мнению, проблемы.
О создании «Тракта»
«Тракт» был организован студентами Московского автомобильно-дорожного Института (МАДИ) Валерием Захаровым и моим братом Гаяном Самунджяном в 1991 году. Малое предприятие «Тракт» изначально занималось торговлей импортными автомобилями, как и полстраны, водкой, бритвами «Жилетт», батончиками «Марс» и «Сникерс» — всем, что можно было продать.
В момент организации компании я служил в армии, в военно-воздушных войсках (ВВС). В конце 1991 года я демобилизовался. Ехать на родину, в Сухуми, не представлялось возможным: в Абхазии шел вооруженный конфликт. Я остался в Москве и пришел в «Тракт».
«Тракт» снимал под офис двухкомнатную квартиру в районе метро Динамо. Вот там, в офисе, я и поселился.
Как спецодежда стала основным бизнесом
Мы продавали все, что могли продавать, брались за все, где можно было заработать, и несколько раз получили заявки на покупку спецодежды. Начали разбираться и решили открыть новое направление бизнеса: рабочая одежда и обувь.
Очень хорошо помню первый заказ: 40 темных х/б халатов от Московского насосного завода. Тогда не было интернета, логистических и транспортных компаний. Мы купили справочник промышленных предприятий СССР в нескольких книгах, обзвонили несколько швейных фабрик и остановились на Озерской швейной фабрике. Я взял деньги, сел на электричку и поехал за халатами. На обратном пути попал в «окно» расписания, пришлось ждать электричку на морозе с мешком халатов. От мороза у меня лопнули подошвы на обоих ботинках. Ребята тогда смеялись, говорили, что «не надо так рьяно работать». Озерская швейная фабрика на долгие годы стала нашим партнером. Эмблема «Тракта» (тогда ведь не было слова «логотип») была связана с основным направлением бизнеса на тот момент, с торговлей автомобилями. На ней изображалась дорога, освещенная лучами восходящего солнца. В принципе, именно такой компания и получилась: много солнца, ветра, много нового и неизведанного.
Позитивный настрой, работоспособность и активная жизненная позиция — основы развития бизнеса
Поначалу прайс-лист у нас состоял из 9 позиций. Мы его печатали на машинке. Любая ошибка – и лист испорчен. Секретаря не было, ошибались часто. Тогда покупка ксерокса стала просто эволюционным рывком в нашем развитии. Мы стали печатать прайс-листы сотнями и рассылать по базе того же справочника промышленных предприятий СССР. Помню, Валерий Захаров, тогда генеральный директор, сказал: «Скоро мы будем печатать прайсы на цветной бумаге и с фотографиями».
Меня эти слова просто поразили, тогда в это нельзя было поверить. Рынок СИЗ находился в зачаточном состоянии, практически никто не думал о сервисе и рекламе, основная функция на рынке была распределительной. Но прошло всего два года, и мы стали выпускать цветной каталог с ценами.
Наш штат расширялся. Пришел Евгений Рымарь, который сначала занимался, как и мы, всем подряд, а потом вместе с Гаяном стал курировать рекламу, маркетинг, экспериментальный цех. Именно Евгений придумал многие названия наших топовых изделий: ботинки «Ходоки», перчатки «Капкан», костюм сварщика «Бастион» и другие.
Проблем было много: отсутствие логистической структуры, нормальных поставщиков, да и в финансах мы были ограничены. Обстановка в стране тоже была напряженная, во многом криминальная. Но мы видели перспективу, боролись с проблемами с хорошим настроем, работоспособностью и занимали активную жизненную позицию. Как говорили наши клиенты: «Вы какие-то интеллектуально веселые».
Открытия «Тракта» для российского рынка СИЗ
«Мы обречены на успех!» — так говорил наш сотрудник Дмитрий Плахов. «Тракт» открыл много нового для российского рынка СИЗ.
Очень быстро поняли, что собственное производство — это не наше. Отдали эти функции на аутсорсинг, а освободившиеся средства стали вкладывать в те направления, где быстро стали специалистами: рекламу, импортные закупки, разработку нового ассортимента и продукта, брендирование, развитие филиальной сети.
Мы первыми стали выпускать каталог с ценами. Это была революция на рынке СИЗ. Наш каталог стал настольной книгой и справочником не только у клиентов, но и у конкурентов. Каталог печатался и рассылался большими тиражами. Благодаря объемам типографии давали скидки, поэтому себестоимость каталога была невысокой, что позволяло рассылать его по всей России.
«Тракт» первый стал приглашать для съемок в каталоге известных людей. Тогда по телевизору часто крутили ролик социальной рекламы, где Нонна Мордюкова играла обходчицу на железной дороге.
Не помню, кому из нас пришла идея использовать образ Мордюковой, возможно, решение было коллективным. Мы пригласили ее и потом очень долго с ней сотрудничали.
Каталоги были не только красивыми и информативными, но и близкими для потребителя из-за народной любви к Нонне Мордюковой.
Мы внимательно изучали опыт зарубежных компаний и не боялись внедрять его в России.
А оригинальный формат каталога «Тракта», квадратный, «подсмотрели» у французской компании «Дельта+». Мы не боялись выделяться.
Была сделана ставка на качественный продукт. Качество было в приоритете, важнее цены. Его заметили начавшие с нами работать торговые сети, в частности, METRO.
Мы стали первыми дилерами многих известных зарубежных производителей.
Например, мало кто помнит на рынке, что первым эксклюзивным дилером фирмы Ansell в России стала компания «Тракт»в 1996 году. Для российского рынка это были очень дорогие перчатки, но мы видели перспективу и не боялись продавать новый, дорогой продукт. Отдельно хочу выделить Василия Яременко, представителя компании Ansell в России. Думаю, во многом с помощью его усилий на российских предприятиях появились современные СИЗ мирового уровня, что повлекло за собой уменьшение травматизма. В то время вся страна носила только рукавицы. Василий умеет убеждать, и решение о сотрудничестве с Ansell было принято на первой же встрече. Было тяжело торговать перчатками Hycron, которые стоили в несколько раз выше самых дорогих рукавиц. Но конечные потребители быстро оценили качество, комфорт и безопасность перчаток Ansell и стали их покупать.
«Тракт» стал одним из первых дилером MSA AUER, 3М, Uvex и успешно продвигал их в России.
Большими делегациями мы одними из первых стали посещать выставки в Дюссельдорфе (А+А) и Гуанчжоу (Canton Fair) еще в 1997 году. Такие визиты расширяли наше видение рынка. Стало понятно, куда двигаться, что делать, какими мы со временем должны быть.
В чем нынешний секрет успеха бывших сотрудников «Тракта»
У «Тракта» всегда была развитая корпоративная культура. Большинство решений принималось коллегиально, в процессе обсуждения каждый мог высказать свою позицию. Сейчас подобный подход редко увидишь на рынке, в большинстве случаев руководитель говорит, а персонал молча кивает головами, никто не спорит.
Руководитель компании «Тракт» Валерий Захаров активно вовлекал персонал в работу различными способами. Например, он незаметно в разговоре подкидывал идею ключевому сотруднику, причем делал это так, что человек верил, что это его идея. Сотрудник какое-то время думал и потом приходил с этой идеей к руководству и начинал защищать ее как свою. Валерий же активно его поддерживал, поэтому с внедрением проблем не возникало, так как изменения шли не сверху, а снизу.
Много времени уделялось обучению персонала, мы одни из первых открыли свой учебный центр. Два своих высших образования я получил, работая в «Тракте».
К нам приходил профессиональный переводчик и обучал нас деловому английскому языку – мы работали с зарубежными поставщиками и должны были уметь говорить.
Атмосфера в компании была очень демократичная. «Тракт» подбирал молодых, дерзких, нестандартных сотрудников и старался использовать их лучшие качества.
Одна из причин успеха бывших сотрудников «Тракта» на рынке СИЗ — приоритет маркетинга и качества продукта. Наши сотрудники хорошо разбирались в этих направлениях, что важно при создании собственного бизнеса.
«Гасзнак», «Алгоритм Безопасности», «Safe-Tec», «Спецперчатка», «Камазнак» — это компании, созданные бывшими сотрудниками «Тракта», и лично мне это очень приятно. «Тракт» стал кузницей кадров для всего рынка СИЗ.
Почему не удалось сохранить лидерство на рынке СИЗ
По нашим ощущениям, в 1998 году «Тракт» стал первой компанией в России по обороту на рынке СИЗ. (По данным Гетсиз, в 1995-1998 годах темпы роста компании «Тракт» были одними из самых высоких на рынке СИЗ, и «Тракт» входил в тройку лидеров рынка средств индивидуальной защиты).
Я часто думаю о том, что помешало удержать лидерство на рынке. Мечта сбылась, и теперь была нужна другая мечта. Решили сконцентрироваться на росте прибыли, сокращении издержек и отладке структуры компании. Этому предшествовали два события, произошедшие практически одновременно: пожар в нашем складском комплексе на улице Кольской, принесший большие убытки, и финансовый кризис 1998 года, из-за чего решения об изменении стратегий были такими осторожными. Наша команда была заточена под другие задачи: активный захват рынка, расширение торговой линейки, агрессивный маркетинг.
Мы вложили большие деньги в программное обеспечение, заключили договор с SAP. Это решение опередило время, но тогда, в 1999 году, рынок этого не понял. Акционеры стали отходить от оперативной деятельности. Наняли генерального директора, которому передали их функции. Это тоже сказалось на корпоративной культуре не в лучшую сторону. Многие сотрудники ушли, пришлось срочно переделывать структуру компании.
В целом, задачи были выполнены – прибыль увеличилась, структура обрела стройный вид, но первое место было упущено.
Китай как пример для подражания
Я люблю Китай, как и многие, кто там побывал и ведет там бизнес. «Тракт» один из первых стал работать с китайскими производителями. К сотрудничеству с Китаем нас подтолкнула ситуация с дефицитом трикотажных перчаток на российском рынке. Мы активно закупали их на Лихославльской трикотажной фабрике, но, когда в 1996 году компания «Восток-Сервис» купила ее, возможность комфортного сотрудничества пропала. После оценки других российских фабрик стало понятно, что купить перчатки нужного нам качества внутри страны не представляется возможным. И состоялась поездка в Китай. Так получилось, что в Шанхае мы попали на фабрику, практически полностью повторяющую Лихославльскую и по техническому оснащению, и по качеству производимой продукции. Только в России работало 220 человек, а в Китае 73. В то время Китай был жестко ориентирован на экспорт продукции и, чтобы быть конкурентоспособными, фабрикам надо было строго следить за производительностью и издержками.
Тогда на фабрике мы удивились большому количеству уточняющих вопросов:
— Какой нужен логотип на ладони?
— Какая нужна вшитая этикетка?
— Отгрузка в мешках или коробках?
— Как укладывать в мешок относительно левых/правых перчаток?
— Какая нужна плотность вязки?
— Какой нужен размер перчаток?
В России о перчатках к нам было лишь два вопроса: цена и наличие товара.
После первой же поставки мы прекратили закупать перчатки в России – уж очень хорошим получился китайский вариант. Это были перчатки под названием «Капкан». Они надолго стали эталоном качества трикотажных перчаток, их даже стали подделывать. На пике мы продавали более 20 млн пар перчаток «Капкан» в год.
Я часто задавал себе вопрос: что мешает развиваться российскому производству аналогично китайскому? Китай на моих глазах за 20 лет сделал гигантский рывок: построили дороги, гигантские города, поезда, самолеты. Рабочие на фабриках, с которыми мы работали, получали по 30 долларов, а сейчас получают по $700-$800. Почему? Прежде всего у китайцев другое отношение к труду. У них считается круто много работать и много зарабатывать. Отношение к предпринимателям у людей и государства только положительное. Это их культ. В России же часто круто быть «писарем при штабе», но при этом зарабатывать.
Государственная власть в Китае делает ставку на частный бизнес и реально его поддерживает. Государственные институты очень тонко чувствуют ситуацию в стране и управляют экономикой. Китайское правительство понимает: чтобы сохранить рост экономики, надо стимулировать бизнес, это основа экономики страны.
Что делать российскому производителю? По прошествии времени я понимаю, насколько тяжело приходится российским производителям выпускать качественный товар. Не развита сырьевая база, что крайне затрудняет бизнес, и ограничены финансовые возможности. Но хочу отметить, что, несмотря на все трудности, наши производители стали менять свой подход к выпускаемой ими продукции – делается упор на потребительские свойства товара и запросы конечного потребителя, а не на возможности собственного производства или наличие определенного сырья.
Хороший пример – это завод СОМЗ (торговая марка РОСОМЗ), который стал выпускать качественный товар с хорошим дизайном.
До последнего времени главными отличиями западных компаний от российских были упор на потребительские свойства товара, изучение потребностей покупателя, создание спроса. Все то, что называется у нас маркетингом.
Меня приглашали в Швецию, в офис компании Tegera, производителя защитных перчаток и обуви. У них отдел маркетинга занимает практически половину площади всего офиса.
Я рад, что российские производители стали идти в ногу со временем.
О создании собственного бизнеса
В 2002 году я принял решение об уходе из компании. Сложное решение, но я хотел себя попробовать в новом качестве, в своем деле.
Валерий и Гаян поддержали мое решение, без каких-либо обид выплатили мне хорошее выходное пособие. Я благодарен им за понимание. Сейчас я являюсь владельцем и директором компании «Берта». Мы специализируемся на поставках садового инвентаря, защитных перчаток, обуви и СИЗ в торговые сети и интернет-магазины в России. Нашими клиентами являются такие сети как «Магнит», Х5, OBI, OZON, Castorama, «Фамилия», «ВсеИнструменты.ру», «220 Вольт», KupiVIP и другие. Компания «Берта» является дилером торговых марок РОСОМЗ (Россия), Ejendals (Швеция), GVS (Италия), Water Way (Россия), Univet (Италия).
Законы торговых сетей
Наш рынок ориентирован на частного покупателя, В2С. Здесь совсем другой подход к продукту и к его продвижению. По учебникам все сейчас умеют работать.
- Товар разрабатывается с упором на внешний вид, с возможностями выкладки и вывески, со штрих-кодом, аннотацией, с полной информацией об удобстве носки/применения.
- Мы обязательно собираем фокус-группы потенциальных, конечных покупателей для анализа поведения среднестатистического покупателя в определённой сети. Важно разрабатывать товар, не опираясь на собственное мнение, лучше ориентироваться на фокус группу, голосующую рублём. Такой товар потом точно купят.
- Обращаем внимание на вывеску/выкладку, постоянно мониторим наличие товаров и их размеров и расцветок.
- Необходимо знать, что именно сейчас мотивирует нашего клиента — сеть. Это может быть и рост оборота — тогда надо делать предложения по более дешевому, конкурентному ассортименту. Если же это концентрация на прибыли — надо работать над более качественным и дорогим продуктом. И т.д. и т.п.
- Для онлайн-торговли очень важна полнота информации, представленность продукта (фото, видео, инструкции, отзывы, рекомендации, ролики в Youtube и многое другое).
- Очень важна логистика. По итогам работы за 2018 год показатель качества логистики у нас составил 99,7% — это очень хороший показатель, при том что основную массу заказов мы осуществляем в течении 1-2 дней со склада во Владимирской области.
Также важен нестандартный подход. Расскажу, как «Тракт» заключил договор с METRO Cash&Carry. Подписание договоров с торговой сетью — процесс длительный, затратный и непредсказуемый. У сетей большая текучка кадров, большая загруженность байеров (снабженцев) и их руководителей, очень часто мы получаем от них электронные письма после 21:00.
Мы вели переговоры с торговой сетью METRO порядка 2-3 лет: ездили, делали презентации, отправляли образцы, обсуждали условия договора. Потом у них менялся байер, и мы начинали всё заново… К слову сказать, это нормальная практика.
Один раз к нам в офис приехал наш итальянский поставщик. А в это время в METRO генеральным директором тоже назначили итальянца. Я попросил нашего поставщика просто позвонить в METRO генеральному и порекомендовать нашу компанию на итальянском языке. Конечно, когда секретарь услышала знакомую речь, она сразу соединила нашего поставщика со своим директором. Разговор был коротким и не очень содержательным, однако в тот же день нас пригласили на переговоры по заключению договора.
Это конечно не значит, что так можно всегда подписывать договоры. Перед этим была проведена большая работа, которая дала свои плоды.
СИЗ в российских торговых сетях
В торговых сетях качественные СИЗ представлены в ограниченном ассортименте: немного 3М, Ansell, РОСОМЗ, пожалуй. Сейчас появились перчатки Tegera и маски GVS, продукция Дельта+. Такой ассортимент сложился благодаря активности дилеров данных производителей и их представителей.
Вообще рынок СИЗ в торговых сетях довольно таки хаотичен и скуден. Это связано с отсутствием каких бы то ни было норм торговли средствами индивидуальной защиты в сетях и с отношением конечного потребителя к защитной продукции. Зачастую можно увидеть дачника на крыше загородного дома, привязанного обычной бельевой веревкой к печной трубе, или человека с перфоратором в московской квартире без защитных очков. К слову о защитных очках: я помню, мы проиграли тендер на 200 тысяч защитных очков в одной большой федеральной сети из-за цены, потому что кто-то их поставил по 12 рублей за штуку. Потом мы, конечно, их увидели: это были изделия, мягко говоря, не защищающие ни от чего… Байер нам потом сказал: главное, есть сертификат и продажи, остальное не важно. Кстати, продажи по этому товару были отвратительными. Мы часто с таким встречаемся — погоня за дешевизной в этом сегменте часто опасна — до первого несчастного случая. Это, конечно, безответственно. Ещё вспоминаю обливные перчатки, которые невозможно было разъединить, правую от левой, они просто намертво прилипли друг к другу. Или резиновые сапоги, которые плавились под солнцем…
Онлайн-торговля: возможность или опасность для дилеров СИЗ
Думаю, онлайн — хорошая возможность для качественного и конкурентного товара. Зачастую для подобного товара не хватает полки в обычном магазине или он теряется на ней. В «маркетплейсе» (онлайн площадке) полка «резиновая», создаются здоровые условия для реальной конкуренции — потребитель сам решает, что ему выбрать. Торговля онлайн — шанс для тех, кто не боится открытой конкуренции. Я считаю, что первым и основным условием для покупки определенного товара является наличие его на полке, а уже потом все остальные преимущества, включая цену.
Будущее рынка СИЗ в ближайшие 20 лет
Рынок СИЗ будет дорожать. Это связано с общим мировым трендом – как с более внимательным отношением к здоровью и жизни работника, так и с удорожанием самой продукции. Думаю, большинство СИЗ попадут под понятие «интернет вещей», многие СИЗ будут самостоятельно определять опасные факторы, самонастраиваться, передавать информацию не только на пульты управления, но и сообщать ее в экстренные службы. Надо учитывать, что уже сейчас идет процесс вытеснения человека роботами, особенно там, где есть опасные факторы. Физическая работа как таковая будет уходить, соответственно, и у средств индивидуальной защиты появятся новые функции. Все это мы увидим в ближайшие 20 лет.
(31 оценок, среднее: 4,81 из 5)
Загрузка...
