Изменения дадут эффект не сразу - Борис Дубовик, «Зелинский групп»

Около года назад корпорация «Спецзащита», управляющая тремя производителями средств защиты дыхания – пермским «Сорбентом», тамбовским «Тамбовмашем» и ЭХМЗ из Электростали, объявила о ребрендинге. Предприятия объединились в «Зелинский групп», названную в честь русского изобретателя противогаза Николая Зелинского. Как живется компании в новом статусе? Об этом Гетсиз.ру поговорил с генеральным директором группы Борисом Дубовиком.

Добрый день, Борис. Как дела у «Зелинский групп»? Что изменилось с момента официального дебюта компании в новом качестве?

Добрый день. Начну с того, что нас стало больше. Теперь в группу входит четыре предприятия: к нам присоединился тамбовский «АРТИ-завод». В целом с точки зрения бизнеса, мало что изменилось. Компания как производила, разрабатывала и продавала средства защиты, так и продолжает. Сейчас мы работаем над повышением узнаваемости бренда. Даже на БиОТе (выставка «Безопасность и охрана труда», проходит в декабре в Москве – ред.) люди подходили и спрашивали: «А где «Тамбовмаш?», «А где «Сорбент?». Рассказываем, что теперь мы «Зелинский групп». В ответ мне однажды задали удивительный вопрос: «Вас купили?». То есть пришла некая «Зелинский групп» и купила. Приходится заниматься просвещением, объяснять.

Второй момент – самый сложный, который потребует еще много времени, – это изменения внутри компании. У сотрудников должно быть чёткое ощущение, что мы – «Зелинский групп». Не «Сорбент», не «Тамбовмаш», ЭХМЗ или «АРТИ-завод», а «Зелинский групп». Мы проводим мероприятия объединительного плана, к примеру, не так давно собирали около 40 руководителей со всех предприятий на общестратегическую сессию, издаем корпоративные газеты, делаем сайты, проводим презентации, организуем конкурсы.

И как успехи?

Сложно, даже на уровне руководства. Люди рассматривают объединение как ущемление своих прав. Условно, «раньше я был главным, и все шло через меня». Теперь приходится не только отчитываться и согласовывать свои действия, но и думать, как улучшить процесс не с точки зрения одного предприятия, а с точки зрения бизнеса в целом. Такой своего рода выход из зоны комфорта. Многие к этому не готовы, но я искренне верю, что эту ломку удастся осуществить.

Кроме повышения узнаваемости бренда и внутренних ментальных изменений, мы по-прежнему занимаемся организационным строительством. Анализируем какие функции на заводах нужно объединить, например, юридическое сопровождение, управление персоналом, сбыт – реализацию – снабжение. В каждом конкретном случае пытаемся понять насколько это правильно.

Сохранят ли предприятия самостоятельность в рамках группы?

Реализацией продукции заводы занимаются сами. Продающие подразделения формально будут переведены в штат управляющей компании, но контракты будут заключать заводы. Прибыль тоже будет возвращаться на предприятия, но вопросы единого бюджета выносятся на уровень выше. То есть каждый завод формирует свой бюджет, он попадает в консолидируемый, мы его совместно обсуждаем, правим и утверждаем. Аналогично план производства: он будет составляться в зависимости от остатков продукции на складах, бизнес-планов в части реализации. Пройдет оптимизация производственных площадок – где лучше выпустить какую продукцию. Следующее бюджет ремонтов: где что ремонтируем, в каком объеме, бюджет инвестиций: во что вкладываем, в каком объеме, на какой площадке и так далее. Возможно централизуем подбор на руководящие позиции, чтобы была общая система оценки потенциальных кандидатов.

То есть, для заводов объединение выгодно? С них снимается часть организационной нагрузки?

Выгоду заводы не видят. Как уже говорил, они видят потерю самостоятельности. Завод – это группа людей. Когда-то раньше им было удобно так работать, сейчас нужно по-другому. И не потому что они работали плохо. Просто меняется время, меняются внешние условия, сам бизнес. Я своим ребятам привожу такой пример. Допустим, у вас на заводе четыре цеха. Теперь представьте, что каждый цех говорит: «У меня есть свой отдел кадров, у меня свой финансовый директор и бюджет тоже свой. И контракты я буду заключать сам и с поставщиками разговаривать тоже. А ты живи отдельно и меня не трогай». Доходило до того, что заводы конкурировали за один и тот же бюджет, тогда как продукция должна быть куплена у единого предприятия.

Ваши заводы находятся в разных городах. Управляющая компания в Москве.

Конечно, намного проще было бы, если бы мы сидели где-то рядом, компактно. Но сейчас очень просто организовать совещания: видео-конференц-связь, телефоны, мессенджеры. Наша задача научить этому людей. Они привыкли решать вопросы лично, а с учетом удаленности – это большая потеря времени. «Вот мы встретимся через две недели и будем разговаривать». Неправильно! Есть вопросы – собираемся, инициируем совещания. На каждом заводе оборудованы конференц-комнаты: там большие мониторы, проекторы, звук в режиме реального времени. Мы учим работать в таком формате, причем начали еще до появления «Зелинский групп» как юрлица. И уже есть результат. Конференц-залы расписаны, в течение дня там технари совещаются, маркетологи, финансовые руководители.

Есть ли уже какая-то выгода от объединения?

Изменения, которые мы сейчас закладываем и начинаем реализовывать, дадут эффект не сразу. Где-то он будет уже в этом году, в частности, от централизации коммерческой службы. Понятно, что для акционеров эффект – это в первую очередь прибыль, дивиденды. Я же искренне рассчитываю, что наши совместные усилия приведут к тому, что компания станет мобильнее и эффективнее. То есть через перестройку себя, своих внутренних процессов мы сможем оказывать клиенту услугу уровня, который позволит продавать больше и эффективнее. Со временем такая задача материализуется в виде счета на табло, в виде денег. Но это дело будущего.

Вы говорили об инертности руководителей. А каков их средний возраст?

Примерно 43 года по всем заводам, если рассматривать управленческий персонал от мастеров до замдиректора.

Есть ли у «Зелинский Групп» проблема с молодыми кадрами, и, если есть, как она решается?

Я бы не сказал проблема, скорее некоторые сложности. Есть текучка, в разных регионах по-разному. В Электростали – в Подмосковье, сложно найти и удержать высококлассных слесарей и сварщиков, поскольку Москва традиционно вытягивает квалифицированные кадры. В Тамбове другая специфика.

На каждом заводе группы есть программа по привлечению молодых людей. Другое дело их удержать. Процессы на предприятии происходят не в той динамике, к которой привыкли молодые, им кажется, что все долго, нудно, скучно. Они живут в другой системе координат, а привычная мотивация на них не действует. Повышение зарплаты на 5-10-50% не имеет значения. Им важно, чтобы было интересно, была комфортная среда, возможность общаться и проявлять себя. При этом молодые специалисты не гарантируют пожизненного найма. С персоналом с таким подходом толком ещё никто не работал. Мы проблему видим, начинаем работать через вовлечение – организацию молодежных советов, викторин, слетов, спецпремий, «”Сорбент” молодой», например. Постоянно подчеркиваем, что у нас есть особое внимание к молодым людям, к молодежному совету, к тем, кто активно принимает участие не только в трудовой, но и общественной жизни завода.

Борис, как Вы в целом оцениваете ситуацию на российском рынке СИЗ? Сейчас настроения довольно печальные, экономика стагнирует. Плюс многие считают, что введение риск-ориентированного подхода еще больше усугубит положение.

Я оптимист. Мы достаточно много работаем по импортозамещению, видим сколько продают иностранцы, видим потенциал рынка. У нашей компании колоссальный опыт по производству фильтрующих средства защиты. Противогазы мы начали делать гораздо раньше той же 3M. Да, в советские годы мало уделялось внимания – если вообще уделялось – эргономике. В СССР хорошо делали ракеты, но стиральные машины, одежду, то, что должно быть удобно для человека, – об этом никто не думал.

Не открою секрета, если скажу, что тема промышленного дизайна, который должен предшествовать любой разработке, в России возникла совсем недавно. Для конструкторов были приоритетны защитные свойства, и только сделав продукт, они начинали думать об его удобстве. В сегодняшних условиях так нельзя. Люди уже попробовали хорошие эргономичные СИЗ. Взять спецодежду. Сегодня продается бесконечное количество видов рабочих курток. Разного стиля, цветов, кроя – каждый может выбрать на свой вкус. В случае средств защиты тоже есть понятие удобства – давит-не давит, моды – завязки, пряжечки… Эти вещи выходят на первый план. Поэтому мы эту часть своей работы перестраиваем: новые линейки, та же «Уникс», дорабатываются, добавляются новые продукты, которые не просто догоняют импортные, а лучше их.

Возвращаясь к изменениям.

Да, когда все говорят «плохо», мы видим, что дело в нюансах. Риск-ориентированный подход уже декларирован на всех высоких уровнях. Теперь важно не пускать этот вопрос на самотек. Безусловно, нельзя отдавать работодателю право самому устанавливать факторы риска. В этом случае критерием для выбора СИЗ станет цена в чистом виде. Профессиональному сообществу – производителям и поставщикам – нужно вместе работать над методиками и над подзаконными актами именно на этапе создания. В западных странах страховщики и оснащение работников средствами защиты объединены. Повышенный коэффициент риска чреват высокими страховыми взносами. Начинаешь думать во что вложиться: в устранение вредных факторов, общее улучшение условий труда, в оснащение сотрудников либо ещё что-то. Я понижаю фактор риска, уменьшаю взносы, всем хорошо. На меня профсоюзы не наседают, я не несу повышенную ответственность. Такая система жёстко работает, потому что страховые – рынок негосударственный. Это частники, которые умеют считать деньги, и они себя в обиду не дадут. В нашем случае пока все завязано на государственном страховщике.

А что с Вашей идеей добиться на законодательном уровне поддержки СИЗОД отечественного производства?

Общий классификатор видов экономической деятельности относит СИЗОД к зоне ответственности двух департаментов: химико-технологического комплекса и легкой промышленности. В итоге мы толком ни там, ни там. Где можем, пользуемся преференциями для легпрома, например 925-м постановлением о поддержке отечественного производителя при закупках на компании с госучастием. Но, как правило средства защиты, – комплексные лоты. Долю СИЗОД выделить очень сложно. Мы, конечно, пытаемся работать с компаниями с госучастием. Общаемся, убеждаем, пишем. Где-то получается, где-то пока не очень. Большие надежды в этом плане возлагаем на Ассоциацию СИЗ. Очень важно, чтобы она поддерживала наши инициативы, помогала организовать дискуссии с профильными ведомствами, искать пути решения проблем.

Запад вводит санкции, ограничивая Россию по ряду направлений. При этом приезжая, скажем, на закрытую верфь, видишь, как русский рабочий в американском СИЗ делает русскую подводную лодку. А ведь та же полумаска – вполне замещаемая вещь. Если что-то не устраивает в отечественной продукции, давайте обсуждать. У нас достаточно квалифицированных разработчиков и инженеров, достойное оборудование. Нам не надо денег в части организации производства, нужно стимулировать спрос на нашу продукцию. Нужна реальная поддержка, а не просто декларации.

Год назад на БиОТ Вы подняли вопрос о госкомпаниях, которые пользуются иностранными СИЗ, в разговоре с премьер-министром Медведевым. Как развивается ситуация?

Мы отправили в правительство список из 22 компаний. По результатам получили массу негатива, опосредованного, но тем не менее. Такой чиновничий подход: «Вы нас заставляете работать, отчитываться». Не ответить они не могут, но пишут чушь вроде «Аналогов этих изделий в России нет, поэтому мы покупаем их за рубежом» или «Мы это покупаем в отечественной компании, это отечественного производства». Но на деле локализовано у коллег совсем немного, например, производство противоаэрозольных легких фильтраторов – фильтрующих полумасок, а противогазовые байонетные фильтры, изолирующие полумаски везут из-за границы.

А как с коммерческими предприятиями? К примеру представители «Алросы» говорили, что готовы использовать качественную продукцию любого производства.

Коммерсанты считают деньги. Тут мы явно лучше. Наша новинка, облегченная панорамная маска Unix 6100 стоит почти в два раза дешевле иностранных аналогов – 4,5 тысяч рублей против 8 тысяч, а ее качества ничуть не хуже. Мы готовы давать продукцию на тесты, но при ее оценке важно убрать субъективную оценку. Условно, чтобы человек смену ходил в одном изделии, смену в другом, а потом беспристрастно написал своё мнение, а не «Мне нравится вот эта компания». Мы делаем бизнес в России, где люди по тем или иным причинам, прикипают к тем или иным маркам.

Магия бренда?

Да, магия бренда. Перед теми, кто действительно открыт, мы впереди бежим, готовы показывать, рассказывать, презентовать, носить изделие вместе с рабочими. Мы делаем средства защиты, любая ошибка здесь может угрожать не только здоровью, но и жизни. Поэтому в компании заведено – и это очень ценная традиция, что наши разработчики приезжают на предприятия, где проходят промышленные испытания. То есть люди, которые создают СИЗ, сами ходят в них в условиях вредных производств, чувствуют давит – не давит, пахнет – не пахнет. Это здорово действует в части доработки продукта. Кроме того, когда рабочие видят, что к ним приходят те, кто реально делает эту полумаску, а не просто менеджеры, коробейники с товаром, – это работает на бренд, на отношение к нам.

Каковы планы насчет других рынков? Вы говорили, что компания намерена серьезно заняться экспортом.

Мы видим возможности для себя, во-первых, здесь в России, во-вторых, за границей. В 2018-м мы выделили отдельное подразделение по экспорту. Компания занималась им и раньше, но теперь будет делать это намного активнее. Речь об участии в различных мероприятиях за рубежом, реальных продажах, обходе потенциальных партнеров и доработке продукта. Это работа с упаковкой, с которой примерно та же история, что и с эргономикой. Иностранному рынку нужен фантик, нельзя продавать дорогой продукт в некачественной упаковке. Это как айфон в деревянном ящике.

Развивая экспорт, ставишь перед собой две цели: сначала, конечно, заработать на новых рынках. Потом зарубежные продажи дисциплинируют, позволяют оптимизировать внутренние процессы. Видишь потребности, которые твой продукт по каким-то причинам не удовлетворяет. Определяешь эти причины – в продукте, упаковке, бизнес-процессах, логистике и изменяешь, повышаешь свою эффективность в целом.

Мы не считаем экспортом страны ближнего зарубежья и СНГ. Нашей целью является дальнее зарубежье, Ближний восток, определенные европейские страны, Юго-Восточная Азия, Латинская Америка. Есть намерение сертифицировать продукцию по американскому стандарту NIOSH. Рынок в США более гибкий, там как раз в приоритете цена и качество. Магия бренда меньше влияет. Мы рассчитываем в этом году увеличить экспорт в два с половиной раза по сравнению с 2018-м – с 200 тысяч долларов до 500 тысяч.