Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 5

Гетсиз.ру знакомит читателей с избранными главами книги Джо Генга «Переосмысление безопасности рук: мифы, истины и проверенные перчатки». Последняя глава, с которой мы знакомим читателей, посвящена тому, можно ли изменить культуру безопасности на предприятии без участия высшего руководства.

Безопасность рук требует разработки и использования соответствующих правил. Но мы помним про «разрыв реальности»: произвольные или неисполненные правила не только бессмысленны, но и создают ложное представление о безопасности для высшего руководства и вызывают сомнения и недоверие среди работников.

Слишком часто правила разрабатываются менеджерами, работающими в вакууме — или, вернее, на удаленном, более высоком уровне в организации. Они используют стандартные отраслевые правила или слушают консультантов, которые никогда не общались с работниками на местах. Слишком часто не принимаются никакие последующие действия, чтобы понять, правда ли новые правила уменьшили травматизм.

Важно отметить, что правила должны применяться как к руководству, так и к рабочим, и должны четко определять обязанности и тех, и других. Вот абсолютно необходимые шаги. Не поддавайтесь искушению пропустить ни один из них:

Изучите базовые стандарты безопасности и проблемы, связанные с рисками для вашей конкретной отрасли. Знайте, что делают другие и каковы их результаты. Нет оправдания тому, чтобы не делать эту «домашнюю работу», но ею часто пренебрегают.
Поймите психологию безопасности.
Определите конкретные риски. Настройте процесс для постоянной идентификации опасностей и оценки рисков — это не одноразовое мероприятие.Вовлеките в этот процесс рабочих.
Разработайте письменные правила, программы и процессы в сотрудничестве с чемпионами безопасности работников и комитетами по безопасности. Правила должны быть записаны простым и понятным языком, доступным для всех.
Выстройте инфраструктуру, описанную в пятой главе книги. Она включает в себя знаки безопасности и прочие меры, принятые прямо на рабочем месте. Правила не должны использоваться для того, чтобы скрыть плохую инфраструктуру.
Обучайте, обучайте, обучайте.Менеджеры и рабочие должны пройти обучение и переподготовку по мере развертывания новых правил. Смотрите восьмую главу о том, как правильно организовать тренинги.
Тщательно расследуйте и сообщайте обо всех несчастных случаях, травмах и ситуациях, которые могли бы привести к травме. Затем следите за изменениями в правилах, инфраструктуре и обучении. Откровенно говорите об этих изменениях и о том, почему они происходят. Если между травмами и правилами не наладится обратной связи, «разрыв в реальности» продолжит расти, и доверие в коллективе будет потеряно.
Используйте верные данные и используйте их в цикле обратной связи для корректировки правил и повышения безопасности. Делайте это на регулярной основе. Прочтите девятую главу о проблеме хороших и бесполезных показателей.

В общем, запомните эту замечательную поговорку: Правила — это управление неопределенностью. Правила — это способ, которым группы людей справляются со случайными силами вселенной. Каждый должен видеть правила и протоколы в этом позитивном свете — не как бюрократию, но как гарант безопасности.

Контроль за исполнением

Правила без принуждения — это не правила, а руководство. Приятно быть хорошим, но безопасность не подлежит обсуждению.

Это означает, что вы должны использовать как пряник, так и кнут. Давайте посмотрим на оба.

Пряники

Легко ошибиться в наградах за безопасность. «Пряник» за следование правилам не может быть «наградой за низкий уровень травматизма», его должны получать за такие вещи, как «выполнение безопасных действий» или «постоянное ношение СИЗ». На самом деле, вознаграждение за низкий уровень травматизма может быть даже незаконным, потому что вы стимулируете людей не сообщать о травмах.

Вознаграждения можно разделить на финансовые и социальные.

Финансовые вознаграждения

Финансовые вознаграждения являются наиболее очевидными и, в некотором смысле, их проще всего предоставить. Но проблема с любым видом финансового вознаграждения состоит в том, что оно имеет тенденцию давать только краткосрочные результаты, в то время как социальные вознаграждения могут создавать долгосрочные изменения. В любом случае, эффект финансовых вознаграждений, как правило, непредсказуем — это показывают исследования.

Например, в одном исследовании группе курильщиков было предложено попытаться бросить курить. Всем давали по 45 долларов в месяц за каждый визит, интервью и анализ крови для того, чтобы посмотреть, действительно ли они бросили курить. Членам поощряемой группы дополнительно обещали вознаграждение в размере 750 долларов, если они смогут обойтись без курения в течение шести месяцев. Крошечные 9,4% поощряемой группы бросили курить на шесть месяцев, по сравнению с 3,6% контрольной группы, которую не поощряли финансово. Вроде бы, хороший результат. Но еще через шесть месяцев результаты поменялись местами, и значительная часть поощряемой группы вернулась к курению.

С другой стороны, такие компании, как Campbell Soup, сообщили о хороших результатах от поощрительных мер для улучшения безопасности, которые включали денежное вознаграждение.

Какой же вывод? Финансовые вознаграждения за постоянную безопасную работу (а не только хорошие данные статистики) могут дополнять общие усилия по изменению культуры безопасности в компании, но они не могут быть стержнем этих усилий.

Социальные вознаграждения

Социальные вознаграждения в форме похвалы за безопасное поведение в целом гораздо более эффективны, чем финансовые. Они имеют фундаментальное значение для любой культуры безопасности. Социальные вознаграждения создают внутреннюю мотивацию и командный дух, показывают, что руководство ценит работников больше, чем деньги.

Социальные вознаграждения могут быть такими простыми, как публичная похвала работника проходящим мимо руководителем за правильное обращение с оборудованием, постоянное ношение перчаток или помощь другим рабочим.

Более официальное признание может быть озвучено на еженедельных совещаниях по безопасности или тому подобных мероприятиях.

В любом случае, раньше гораздо лучше, чем позже. Немедленная положительная обратная связь гораздо важнее для людей, чем задержанная.

В действительно сильной культуре безопасности работники хвалят друг друга за безопасное поведение. Каждый предоставляет социальные вознаграждения.

Кнуты

Использование кнутов для навязывания правил представляет более жесткую психологическую проблему. Вот несколько рекомендаций:

Руководители охраны труда и инспекторы должны быть твердыми, но дружелюбными. Вы всегда должны транслировать чувство, что все действия предпринимаются для безопасности коллектива и что все работают в одной команде. Наказания должны заключаться не в том, что «руководство подавляет», а в том, что «команда присматривает за своими членами». Все дело в том, как вы это сформулируете.
Проверки не должны быть предсказуемыми. А работники должны помнить: всегда есть шанс, что руководитель неожиданно появится и заметит несоблюдение правил безопасности. Но, как мы много раз говорили, ключ к тому, чтобы люди действовали в соответствии с требованиями безопасности, даже когда никто не смотрит, состоит в том, чтобы вовлекать их в процесс разработки и соблюдения правил, имеющих отношение к реальной работе.
Сотрудники должны иметь четкое представление о наказаниях за несоблюдение мер предосторожности.Без сюрпризов. Сюрпризы подрывают доверие.
Штрафы должны назначаться последовательно.
Ничто не делает работника более рассерженным, чем наказание за нарушение правил безопасности, если другой работник смог его избежать за аналогичное нарушение.
Не может быть никакого наказания для человека, который получил травму.Это приведет к гневу и сокрытию инцидентов.
Рассмотрите все альтернативы перед применением дисциплинарных взысканий — положительное подкрепление всегда более эффективно, чем отрицательное.
Реакция должна быть закономерной и немедленной. Чем больше проходит времени с момента нарушения, тем меньшее влияние будут иметь последствия. Если начальник смены наказывает работника через неделю после того, как увидел проблему, то у него даже близко не будет такого же эффекта, как если бы он сказал, проходя мимо: «Джек, тебе нужно надеть перчатки. Сейчас же».

«Дверь вон там»

Когда мы спросили о контроле за выполнением правил безопасности на предприятии в Детройте, руководитель охраны труда рассказал нам эту историю:

«Мне позвонил начальник и сказал: «Вы должны спуститься в цех. Один рабочий устраивает скандал из-за того, что ему говорят, что он должен надевать свои перчатки». Когда я пришел в цех, парень уже орал, потому что ему дважды сделали замечание за одну ночную смену за то, что он не носил перчатки. Когда я узнал от начальника смены, что в прошлом этому рабочему много раз делали замечания из-за того, что он не надевает перчатки, я встал перед всеми и очень спокойно сказал рабочему: «Дайте мне свою карточку-ключ и покиньте цех».

Известие об этом событии быстро распространилось по всей компании. Куда бы я ни пошел, люди говорили: «Правда ли, что этого парня уволили за то, что он не носил перчатки?» Я спокойно отвечал: «Ну, он временно отстранен от работы в ожидании увольнения из-за того, что у него было много нарушений, связанных с использованием перчаток».

С наступлением ночной смены я увидел, что все рабочие носили перчатки.

Я ненавижу работать таким образом. Я бы лучше сказал: «Послушай, мы хотим, чтобы ты носил перчатки, потому что не хотим, чтобы ты получил травму», а не: «Если ты не носишь перчатки, то теряешь работу». Но есть момент, когда тебе просто нужно сказать: «Дверь вон там. Вы не хотите следовать нашим правилам и быть в безопасности, поэтому вам не нужно здесь работать».

Проблема с публичным позором

В примере, приведенном выше, работник был уволен публично, когда нарушил правила безопасности. Заметьте, однако, что руководитель охраны труда не стыдил его. Он не сказал: «Ты идиот, потому что не носишь перчатки». Он просто спокойно сказал парню сдать свою карточку-ключ.

При назначении наказания вы всегда должны помнить о том, чтобы сосредоточиться на действиях работника, а не на самом человеке.

Вам нужно призвать к ответу работника, который делает что-то небезопасное или не по правилам, но это должно быть сделано в контексте безопасности самого человека и его товарищей. Потом работник может чувствовать себя виноватым из-за того, что нарушил правила и подверг опасности других. Но работники не должны испытывать стыд или обвиняться в том, что они плохие или неполноценные люди. В этом заключается огромная разница.

Когда вы стыдите одного работника, вы вызываете чувство обиды у всех остальных. Вы отделяете себя от команды. Каковы бы ни были непосредственные последствия ваших резких слов, тем самым вы создаёте плохую культуру безопасности в компании в целом.

«Остановите работу!»

Могут ли работники вашей компании призвать к прекращению работы, если увидят небезопасные условия труда? Вероятно, нет более четкого критерия зрелости культуры безопасности, чем этот – когда кто угодно чувствует себя достаточно комфортно, чтобы использовать свою власть для прекращения небезопасной работы. Не сломан ли защитный экран? Перчатки не были доставлены на рабочую площадку? Оборудование внезапно начинает двигаться небезопасно? Или работник просто не уверен, как действовать безопасно, потому что были предоставлены неадекватные инструкции? Если это так, может ли он или она встать и сказать: «Мне нужен перерыв на время, пока не пойму, как здесь действовать безопасно».

Буровая бригада на одной крупной нефтяной платформе в Канаде разработала специальный протокол «Тайм-аут для безопасности» (ТАДБ) и дала понять, что рабочие обязаны использовать таймаут, если наблюдаются или подозреваются небезопасные условия.

Конечно, в такой момент важно, чтобы задание было безопасно остановлено — и руководитель может решить, что безопаснее продолжить работу, чем останавливаться в этот момент. Но часть договоренности заключается в том, что ТАДБ должен быть признан и принят с позитивным отношением. Никто не может разозлиться на работника, задействовавшего ТАДБ, даже если причина в том, что он не понимает план действий, имеет проблемы со здоровьем или видит, что людей, вовлеченных в выполнение рабочей задачи, меньше, чем было запланировано.

После задействования ТАДБ все участники должны договориться, как решить проблему, и прийти к соглашению о том, когда она будет устранена. Когда руководители работ дают окончательный «зелёный свет», это решение должно быть задокументировано.