Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 4

Гетсиз.ру знакомит читателей с избранными главами книги Джо Генга «Переосмысление безопасности рук: мифы, истины и проверенные перчатки». В предыдущих опубликованных отрывках книги автор говорил о том, как можно повлиять на руководителей высшего звена. А как повлиять на рабочих, чтобы они изменили отношение к охране труда?

Удивительно, но вовлечь работников в инициативы по безопасности трудно. Еще труднее изменить рабочую культуру. Люди чувствуют себя наиболее комфортно, когда поступают так, как поступали всегда, даже если это опасно.

Однако, если вы руководитель охраны труда, ваша работа – глубоко вовлечь рабочих и существенно изменить их отношение к безопасности. Недостаточно просто сделать «то, что возможно в этой среде и с этими рабочими, которые привыкли так думать».

Наблюдатель на «Титанике» не имел бинокля, так как тот был закрыт на замок в шкафу. Если бы он сказал: «Я не выйду на работу без бинокля», может, катастрофы бы и не было.

Вы можете представить ситуацию, когда работник вашей компании сказал бы другому: «Эй, я не пойду с тобой на этот участок, если ты не наденешь перчатки»?

Вам эта фраза кажется надуманной? Я надеюсь, что нет.

Борьба с трайбализмом

Трайбализм – форма групповой обособленности, характеризуемая внутренней замкнутостью и исключительностью, обычно сопровождаемая враждебностью по отношению к другим группам.

Как и во всех сферах жизни, «птицы одного полета» собираются вместе, в том числе и на рабочем месте. Слишком часто люди взаимодействуют только с теми, кто работает в их отделе, рабочей группе или организации. Менеджеры консультируются с менеджерами. Рабочие общаются в основном между собой. Трайбализм процветает на всех уровнях.

Но безопасность больше, чем любая другая проблема на рабочем месте, требует широкого сотрудничества между всеми субкультурами в компании. У нас просто нет другого способа обеспечить охрану труда. Изменение отношения к безопасности рабочих сначала требует изменения отношения руководства, а затем преодоления трайбализма — на том этапе, когда менеджеры начинают работать над улучшением безопасности. Это значит, надо начать разговор.

Прежде чем вы решите, что является безопасным для работников, здравый смысл подсказывает, что надо спросить рабочих, что они думают. Какие СИЗ лучше? Какие перчатки самые удобные? Понятен ли инструктаж?

Они ведь эксперты, верно? Они — те, кому придется надевать эти перчатки.

Однако слишком часто такие решения принимаются на уровне руководства или отдела закупок без какой-либо консультации с рабочими. В сфере защиты рук я вижу, что ошибки совершаются каждый день. Когда рабочие не вовлечены в этот процесс, не только принимаются неправильные решения, но и становится чрезвычайно трудно получить поддержку рабочих, даже если вы и выбрали правильный курс.

Чтобы привлечь работников, вы должны перейти от проповедей и монологов к дискуссиям, от презентаций слайдов к структурированным беседам. Все тренинги должны также включать обсуждения и обеспечивать быструю обратную связь. Иначе это просто не сработает.

Если вы не помогали сформулировать правило, вы следуете ему только тогда, когда смотрит тот, кто это правило разработал.

Когда мы спросили эксперта по безопасности Тимоти Людвига о привлечении людей на рабочих местах к принятию решений, он немного задумался: «Вы задаете им вопросы! Вы спрашиваете их! Если вы скажете сотрудникам сделать что-то, они это сделают только тогда, когда вы рядом. Если же вы спросите их мнение, а решение, регламент или что-то еще будет основано на их предложениях, они с большей вероятностью последуют новым правилам. Это довольно простой принцип. Если вы предложили что-то сами, вы должны следовать вашим собственным правилам, верно? Мое определение [хорошей культуры безопасности] — это когда люди разговаривают друг с другом. В примере с СИЗ просто сказать: «Вот, вы должны надеть эти СИЗ. Это требование. Если вас поймают на том, что вы не используете СИЗ, у вас будут проблемы». Но это малоэффективные консервативные практики, которые обеспечат вам только частичное соблюдения требований охраны труда.

Как убедить рабочего применять безопасные практики?

Если вы вовлекаете работников в процесс, задавая им вопросы и позволяя им испытывать новые средства безопасности, прежде чем они будут вынуждены их использовать, вы не только получите их участие, но и узнаете их личные «приёмы безопасности». Не стоит недооценивать эти личные приёмы: возможно, каждый мог бы чему-то научиться у них.

Эксперт по безопасности Тимоти Людвиг замечает работника, который в конце дня всегда кладет перчатки на защитные ботинки в своем шкафчике, поэтому он естественным образом надевает их после завязывания ботинок. Просто, но эффективно — и почему бы не предложить такой подход другим?

Другой прием — всегда иметь несколько дополнительных пар перчаток на рабочем месте, поскольку перчатки так часто теряются или повреждаются. Очевидно и просто, верно? Но это именно тот неофициальный момент, который имеет значение.

Третий — прекрасный! — прием связан со сцеплением перчаток. Компания, производящая вертолеты, использовала устойчивые к порезам перчатки с большим сцеплением, но для определенных операций не было нужды в сцеплении — требовалось иметь возможность провести руками по лопасти пропеллера, чтобы убедиться, что она правильно обработана. Решение? Выверните перчатку наизнанку. Теперь у неё была такая же защита от порезов, но не было сцепления.

Тимоти Людвиг называет их «п-приёмы» для безопасной работы на основе поведения рабочих.

Трудно учиться «п-приёмам» у людей, если вы не вовлекаете их регулярно в обсуждение безопасности, не заставляете их верить, что безопасность — ваш приоритет, и не демонстрируете, что вы действительно хотите учиться у них.

Однако это должен быть постоянный диалог. Не раз в год. Задача руководителей охраны труда постоянно поддерживать разговор на плаву.

Как вы относитесь к команде?

Всем известно, что командный дух жизненно важен для безопасности. Люди должны подстраховывать друг друга. Люди должны напоминать друг другу работать безопасно.

Люди должны чувствовать себя комфортно, указывая на проблемы.

Это означает, что рабочие должны чувствовать, что они и их руководство вместе. Это огромная проблема.

Командный дух не возникает сам по себе случайным образом. Вы должны над ним работать, особенно с учетом огромного разнообразия рабочей силы и естественных барьеров между руководством и рабочими. Начальникам смен (супервайзерам) следует, в частности, сказать вслух, как делают спортивные тренеры: «Мы все должны заботиться о том, чтобы все были в порядке к концу дня. Я забочусь, и мне нужно, чтобы вы все заботились друг о друге. Если вы видите что-то — скажите об этом, спасите кого-то. Это необходимо, если мы команда».

Начальники смен должны следовать своим словам. И тогда они тоже должны надеть защитные перчатки.

Я не буду вдаваться в конкретные упражнения по построению команды — вы найдете множество книг с отличными идеями на эту тему. Я просто скажу, что такие упражнения не являются глупыми или ненужными. Какими бы искусственными они ни казались на первый взгляд, они работают — отчасти потому, что просто заставляют людей разговаривать друг с другом более открыто.

Руководитель охраны труда может играть ключевую роль в построении команды — опять же, отчасти потому, что ничто не создает большего личного контакта, чем разговоры о безопасности. Я наблюдал за многими менеджерами по технике безопасности на работе — как лично, так и в обучающих видео, и лучшие из них всегда отличались одной чертой: они твердые, но дружелюбные. Шутят, проявляют искреннюю заботу, но никогда не нарушают правил. И они никогда не боятся указывать на проблемы никому, в любое время. Это пример для подражания на всех уровнях в организации.

Том против Дэррила

Я часто думаю о том, что говорил эксперт по безопасности Тимоти Людвиг о встрече с двумя разными по стилю руководителями охраны труда, которых он называл Том и Дэррил:

«Я шел с Томом по сталеплавильному заводу, осматривая огненную печь, производящую потоки лавы, которые в итоге становились опорами для дорожных знаков.

Я провел целый день с командой сотрудников, которой было поручено внедрить программу безопасного поведения и управлять ею. Том являлся руководителем охраны труда… В туре по заводу Том указывал на риски, которые хотел бы устранить, и беспристрастно говорил о наиболее значительных рисках на заводе. Но мое внимание привлекло, как люди в разных частях завода озарялись, когда он входил со мной в цех. Том намеренно связывал свое присутствие с приятным опытом каждый раз, когда общался с работниками. Он улыбался, называл их по имени, спрашивал о детях и хвалил за то, что они делали для того, чтобы сделать завод более безопасным. И поэтому, когда ему нужно было узнать их предложения или обсудить некоторые рискованные формы поведения, люди, как правило, охотно с ним разговаривали, даже если это была сложная тема. Он всегда уходил с улыбкой, поднятыми вверх большими пальцами и словом «спасибо». Когда мы приходили к его работникам, они улыбались и расслаблялись, даже когда говорили об опасностях или результатах проверок.

…Дэррил (имя изменено) взял меня с собой на завод по производству электронных деталей в Аризоне. У Дэррила был тесный маленький офис, полный наград за охрану труда, и он выглядел очень перегруженным работой. Я был поражен тем, как работники отреагировали, когда он вошел в их помещение. Я видел, как головы поворачивались, чтобы увидеть, кто идет, а затем быстро возвращались к своей работе. Некоторые руководители поспешно спрятали документы, а люди, устроившие себе перерыв, быстро вернулись к своим задачам. Когда мы с Дэррилом подошли к рабочим, я увидел, как их плечи согнулись, а тела сжались. Другие скривились, как будто заболел живот… Никто не хотел начинать разговор.

Как отличия в стилях Тома и Дэррила привели к разной реакции рабочих? Со временем их поведение при взаимодействии с работниками сформировало автоматическую реакцию».

Я спрашиваю вас, у кого, по вашему мнению, больше возможностей сделать труд на предприятии более безопасным?

Преодоление пробелов

Я уже говорил, что безопасность требует от компании тесного сотрудничества на всех уровнях — больше, чем при решении любой другой проблемы. Мы уже обсуждали некоторые пробелы, из-за которых так сложно объединить руководство и работников в одну команду. Что можно сделать с этими пробелами в вашей компании? Давайте перечислим их.

Пробел в опыте: руководители часто понятия не имеют, как выполняется работа.

Рабочие знают это, поэтому не прислушиваются к советам или правилам безопасности от руководства. Топ-менеджеры и даже генеральные директора должны выйти на производственный участок и по крайней мере один раз выполнить работу, чтобы понять ее и завоевать доверие людей, не говоря уже о сопереживании. Сам будучи руководителем, я стараюсь никогда не забывать эту великую правду. Мой отец вдолбил ее в меня. Когда я был подростком и начинал заниматься семейными бизнесом по производству перчаток, он сказал, что мне нужно начинать с нуля. И в один из первых дней меня отправили в яму с отходами кожевенного производства. Я там часами сгребал отходы. Запах был подавляющим. Поверьте мне, я никогда не забывал, что кто-то должен делать эту работу. Это было тяжело. И это было опасно. И я помню об этом.

Пробел в восприятии риска: менеджеры не сталкиваются с такими же рисками, как рабочие. Наряду с тем, чтобы принять участие в работе хотя бы один раз, руководство должно продемонстрировать особое личное беспокойство о травматизме.

Раздельные бюджеты: отдел закупок старается сэкономить на перчатках и других СИЗ в бюджете на закупку материалов. Руководители предприятия стремятся снизить издержки и увеличить выпуск продукции в рамках производственного бюджета. Штрафы и претензии работника не могут напрямую повлиять ни на один из этих бюджетов, что приводит к ложной экономии за счет безопасности работника. Руководители закупок и менеджеры получают свои бонусы, даже если раны кровоточат как у рабочих, так и в бухгалтерских отчетах. Лучшие руководители уделяют внимание тому, чтобы продуманный бухгалтерский учет показывал истинную рентабельность инвестиций c учетом всех внутренних бюджетов предприятия.

Разрыв в реальности: правила безопасности декларируются, но не применяются. Статистика не отражает реальность. Обещанные изменения и новое оборудование никогда не материализуются. Руководители обычно думают, что работа выполняется гораздо безопаснее, чем на самом деле, а рабочие всегда видят разницу. Лучшие руководители полностью устраняют пробелы в реальности.

Когда эти пробелы в реальности становятся слишком явными, доверие исчезает. А команды всегда существуют на доверии. Нет доверия, нет и команды. Как следствие, растет травматизм.

Как понять, что у вас настоящий командный дух? Когда любой человек в команде чувствует себя комфортно, обсуждая что угодно с кем угодно, включая руководителей.

Создание такого психологического комфорта может быть чрезвычайно сложной задачей — я не буду преуменьшать её сложность. Особенности национальных культур могут противостоять этому. Расхождения в позиции руководства и рабочих могут противостоять этому. Конфликт поколений может противостоять этому (например, бэби-бумеры и миллениалы могут не уважать друг друга, как следовало бы). Конкретные люди и их истории могут противостоять этому.

Но позвольте мне повторить: ничто не может преодолеть барьеры лучше, чем взаимная забота о безопасности, четко заявленная, основанная на обсуждении и ежедневной обратной связи.

Главная тема каждого такого обсуждения должна быть сформулирована так: «Наша работа — защищать друг друга», а не: «Это правило, поэтому следуйте ему». Если вы неправильно сформулируете тему таких бесед, то, когда вы накажете кого-то за несоблюдение правил безопасности, вы будете непреднамеренно посылать сигнал не о проблемах безопасности, а о страхе наказания: «Не сообщайте о нарушениях, иначе ваши друзья будут наказаны».

Как вы можете изменить нормы поведения на рабочем уровне?

Если все вокруг носят перчатки и ведут себя в соответствии с нормами безопасности, скорее всего, вы тоже будете так поступать — просто потому, что это кажется нормальным. На новичков влияет частота, единообразие и последовательность того, что они наблюдают в первые несколько дней, а затем устанавливается модель поведения — к лучшему или к худшему.

Как вы можете поменять эти давно установившиеся, но опасные нормы? Вот несколько проверенных подходов.

1. Расширьте количество примеров, на которые вы можете ссылаться.

Если вы придете на производственную площадку, где никто никогда не надевал перчатки, и скажете: «Мы только что купили все эти красивые, стойкие к порезам перчатки. Вы должны начать носить их, чтобы повысить безопасность на этом участке», — вероятно, вас встретят пожимающими плечами. Через неделю перчатки будут забыты.

Намного лучше сказать: «У нас много травм рук, но наши конкуренты, в том числе Acme Metal Fabricators на соседней улице, используют эти перчатки, и у них гораздо меньше травм. Мы не соответствуем нормам для нашей отрасли. Мы не делаем то, что делают все остальные».

Не: «Мы должны действовать по-другому», а: «Мы должны действовать как положено, по правилам». Это основы психологии человека.

2. Вводите новые правила с четким объяснением причин и демонстрациями.

Рабочие – взрослые люди. Как и вы, они не принимают правил, которые для них не имеют смысла. На самом деле (позвольте мне сказать кое-что, что может вас раздражать): если люди не следуют правилам, это ваша вина как руководителя, а не их — как работников. Вы ничего не объяснили им правильно. Вы не проконтролировали выполнение требований безопасности правильно. Вы не получили их поддержку.

Мы уже говорили о важности вовлечения работников в принятие решения по безопасности, но в какой-то момент новые правила должны перестать обсуждаться и быть претворены в жизнь. Когда это происходит, ваша задача состоит в том, чтобы вовлекать людей в данный процесс, как взрослых.

Не говорите: «Вот новые правила для работ на электрическом оборудовании. Спасибо всем, кто пришел на встречу и помог их разработать». Вместо этого скажите: «Как вы знаете, у нас были травмы из-за того, что люди приступали к работе с электрооборудованием, не зная, что его не выключил предыдущий работник. Решить эту проблему непросто, но благодаря всем, кто приходил на наши встречи, мы просмотрели множество разных вариантов. Сегодня мы официально запускаем новые правила блокировки оборудования. Да, это немного хлопотно, но я уверен — и все, кто поделился идеями, уверены, — что это лучший вариант для обеспечения безопасности рук всех тех, с кем вы работаете. Если все будут следовать этим правилам, то у нас станет намного меньше травм, поэтому мы будем жестко контролировать их выполнение. Но нам нужна ваша поддержка и сотрудничество, чтобы сделать это правильно».

Затем продемонстрируйте новые правила — неважно, какими простыми и очевидными они могут показаться. Подойдите к машине и сами заблокируйте её. А еще лучше, чтобы это действие было произведено работником.

3. Установите четкие роли по обеспечению безопасности в коллективах.

Есть известная поговорка: «Если все ответственны, то никто не несет ответственности». Это высказывание просто не соответствует действительности, когда речь идет о безопасности, потому что в коллективе каждый несет ответственность за безопасность, что способствует хорошему организационному мышлению.

Если вы введете новые правила, такие как правила блокировки электрооборудования, будет гораздо лучше, если вы также скажете: «Том добровольно вызвался наблюдать за блокировкой. Он будет не спускать глаз с оборудования, и если кто-то сделает это неправильно или вообще забудет, он придет и напомнит вам».

Другой работник может наблюдать за использованием перчаток — проверять, что все имеют и надевают правильные защитные перчатки.

Безусловно, начальник смены или цеха должны нести главную ответственность за соблюдение правил безопасности. Том не будет виноват, если правила не соблюдаются. Но такое вовлечение работников может иметь большое значение для преодоления барьеров и установления новых командных норм.

4. Чемпионы безопасности и рабочие коллективы.

Вы можете выйти за рамки спонтанных ролей по обеспечению безопасности внутри рабочего коллектива, создав добровольного «чемпиона безопасности».

Этот человек ведет контроль элементов безопасности, выявляет проблемы и берет на себя официальную консультативную роль от имени коллектива при взаимодействии с руководством или комитетом по безопасности всей компании.

Чемпион по безопасности может пройти дополнительное обучение (и быть ответственным за обучение новых членов команды), но важно, чтобы этот человек не стал «менеджером», не оценивался на основе своей работы по обеспечению безопасности и не нес ответственности за результаты. Эти люди должны оставаться работниками, которые просто продвигают правила безопасной работы и поощряют безопасность в коллективе, иначе их авторитет будет поставлен под сомнение.

Если вы найдете добровольца, который станет чемпионом по безопасности, убедитесь, что это кто-то с большим опытом, кого уважают в команде. Выбор достойного, высококвалифицированного чемпиона сам по себе поможет создать новые нормы в коллективе.

Одна компания сообщила об успехе с «целевыми группами по безопасности», полностью набранными из рабочих. Эти целевые группы работают в разных подразделениях предприятия, встречаются раз в две недели, проводят оценку рисков и разрабатывают конкретные инициативы в области безопасности совместно с руководством.

Усилия работников, поощряемые руководством, во многом способствуют укреплению доверия и установлению новых командных правил. Этими усилиями может управлять специалист по безопасности.