Это интересная и очень актуальная книга, которая, уверен, вам понравится. В ней рассказывается не только о влиянии СИЗ на безопасность труда, но и о культуре безопасности труда, а также о том, как ее изменить в лучшую сторону. Джо Генг знает, о чем говорит: его компания Superior Gloves, работающая в Северной и Южной Америке, — один из лидеров на рынке защиты рук.
В интервью Гетсиз.ру Джо сказал: «Мы осознали, что регулярно общаемся с сотнями конечных пользователей и поэтому находимся в уникальном положении, чтобы попытаться выяснить, каковы лучшие методы уменьшения травматизма».
Это не нудная теоретическая работа, а живой рассказ о том, как изменить отношение к безопасности труда на предприятии.
Проблемы на предприятиях Северной Америки совпадают с российскими, и интересно прочитать как они решаются. Книгу я рекомендую прочитать не только менеджерам продаж и инженерам по охране труда, но и руководителям российских производителей СИЗ. Часто вижу, что с охраной труда на предприятиях, выпускающих СИЗ, больше проблем, чем у пользователей их продукции. Гетсиз.ру благодарит Джо Генга за возможность ознакомить российских читателей с его книгой.
В книге приводится очень много примеров и случаев на предприятиях: она основана на реальном, живом опыте.
Как изменить культуру компании в отношении к безопасности
Когда множество людей погибло на «Титанике» 15 апреля 1912 года, это произошло не по вине наблюдателя, который не смог заметить айсберг примерно за 37 секунд до столкновения.
Это не была вина офицера, который не обеспечил этого наблюдателя биноклем, потому что шкаф был заперт и ни у кого не было ключа.
Это не была вина капитана, который согласился пересечь океан во время сезона айсбергов на большой скорости в ходе своего последнего плавания перед выходом на пенсию.
Это не была вина руководителей компании, которые обеспечили только обязательный минимум спасательных шлюпок, но слишком мало, чтобы вместить всех пассажиров и членов экипажа.
Это не была вина инженеров, которые спроектировали корпус и водонепроницаемые отсеки так, чтобы выдержать лобовое столкновение, но не боковой удар, который произошел, когда рулевой попытался повернуть.
Это не была вина ни ближайшего корабля, который не ответил, ни радиста «Титаника», который рано вечером проигнорировал предупреждение о возможном появлении айсберга, ни другого радиста, который позже отправил неправильные координаты корабля с сигналом SOS.
Это не была вина всех этих людей.
В гораздо большей степени это была вина не отдельного человека, а чего-то менее конкретного: общей корпоративной культуры компании White Star Line, которой принадлежал «Титаник». Прекрасный, славный «Титаник» затонул в своем первом путешествии, потому что компания White Star Line была слишком сосредоточена на роскоши и скорости в ущерб безопасности.
Какая цепочка событий приводит к несчастному случаю? Еще в 1931 году исследователь промышленной безопасности Герберт Генрих предложил знаменитую «теорию домино» происхождения несчастных случаев.
Его первой костью домино было «социальное окружение и врожденные особенности», за которым следовала «вина человека», а затем «механическая или физическая опасность». Я никогда не был с этим согласен. На примере выше вы можете увидеть пересмотренную «теорию домино», в которой общая культура компании — это первое кость, падение которой обрушивает все остальные.
Как развернуть Титаник?
Во введении я говорил о компаниях хороших, плохих и тех, которые пытаются улучшиться. Если вы пытаетесь развернуть свой собственный «Титаник», как вы поступите? Как может кто-то на вершине организационной структуры — или в её середине – развернуть большую тяжелую организацию с сотнями, тысячами или даже десятками тысяч сотрудников?
В 2004 году Дэвид Уайт стал вице-президентом в Campbell’s Soup. Когда он принял дела, у компании был коэффициент потерянного времени, равный 1,24. Это означало, что в среднем из 24 000 человек, работающих в Кэмпбелле по всему свету, каждый день один человек получал травму. (Справка Гетсиз.ру: В России законодательством предусмотрены различные методики подсчета потерь рабочего времени. Подробно здесь).
К тому моменту, когда Уайт покинул компанию десять лет спустя, количество травм, связанных с потерей времени, сократилось на 90% — в среднем до двух в месяц. Сравните с ошеломляющими тридцатью ежемесячно в начале его работы!
Как он это сделал? Он изменил культуру компании.
Через несколько дней после начала работы Уайт отправил личное письмо руководителям каждого завода и склада Кэмпбелла по всему миру.
В этом письме он заявил, что:
1) намеревается сократить травмы, связанные с потерей рабочего времени, на 50% в течение трех лет;
2) каждый раз, когда сотрудник получит травму, связанную с потерей рабочего времени, руководитель обязан отправить ему электронное письмо в течение 24 часов с объяснением того, что произошло, как пострадавший сотрудник себя чувствует, и какие выводы на будущее можно сделать из этого несчастного случая.
С помощью таких писем и собственного упорства на пути к цели Уайт смог заявить, что «поворачивает корабль». Он ясно дал понять, что лично и глубоко заботится о безопасности. Безопасность была его главным приоритетом. Он столкнулся с некоторым сопротивлением руководителей, которые считали, что такое резкое уменьшение травматизма невозможно, и проводил много времени с ними на телефоне, заручаясь их поддержкой. В один момент телефонная компания даже заблокировала его телефонную карту, потому что у него стало подозрительно много звонков на заводы Индонезии, Австралии и Мексики в течение суток!
Однако понемногу компания начала меняться. Постепенно появилась новая культура безопасности — и результаты стали говорить сами за себя. Инструкции были изменены. Инфраструктура — налажена. Изменилось поведение рабочих на производственной площадке. Все это имело значение.
Если наблюдателю были нужны бинокли, то черт возьми, бинокли нашлись.
Уайт использовал не только кнут, но и пряник. Он отмечал каждое снижение показателей травматизма, связанного с потерей рабочего времени из-за травмы, приглашал журналистов, устанавливал праздничные флаги в честь безопасности, добавил безопасность в контролируемые показатели успеха компании. Недавно, когда его спросили, что побудило его предпринять все эти усилия, Уайт ответил: «В конце концов, если вы уменьшите травматизм, затраты на оплату труда вашего работника снизятся. Но это не то, что движет вами. Ваша любовь к людям, ваша забота об организации, ваша забота о людях. Это большая вещь. Люди чувствуют, когда компания заботится об их безопасности».
Не приоритет, а необходимое условие
Вот еще одно мнение о корпоративной культуре от бывшего генерального директора компании Alcoa Пола О’Нила, которое я не могу не процитировать:
«Для меня это элемент более широкой философии отношения к людям. В организации, которая обладает потенциалом для того, чтобы стать великой, каждый человек каждый день может утвердительно ответить на следующие три вопроса без каких-либо оговорок. Первый вопрос: «Обращаются ли с вами с достоинством и уважением все, с кем вы сталкиваетесь?» Вопрос номер два: «Предоставлено ли вам все, что нужно для того, чтобы вы смогли внести свой вклад — инструменты, оборудование, обеспечение СИЗ и поддержка руководства?» И третий вопрос: «Получаете ли вы желаемое признание за то, что вы делаете?» Наши люди — наш самый важный актив, но в большинстве организаций нет никаких подтверждений, что это действительно так, а не просто общие фразы.
«Безопасность никогда не должна быть приоритетом. Он должна быть необходимым условием — таким же, как тот факт, что вы должны дышать, прежде чем встать и ходить. Это необходимое условие для работы организации. Важно, чтобы ценился каждый человек, а каждая травма была ответственностью всей организации и каждого менеджера».
Когда О’Нил покидал Alcoa, его спросили: «Вам удалось добиться успеха?» Конечно, он добился оглушительного успеха! Причем во всех областях — в финансовом росте, стоимости акций и охране труда. Но, отвечая, он сделал акцент на культуре безопасности: «Если общий уровень травматизма, как и травматизма, связанного с потерей работоспособности, продолжит снижаться еще долго после моего ухода, то это значит, что мне удалось добиться успеха».
Что такое «культура безопасности»?
Прежде чем пытаться развернуть «Титаник», вам необходимо понять, куда вы хотите отправиться. Вам также нужно знать, где вы находитесь.
Как вы можете определить культуру безопасности компании? Мы поговорим о системах оценки промышленных опасностей, характеристиках мироощущения людей в компании, внутренних социальных силах, о многом другом. В конце главы я даже нарисую симпатичный график. Однако по большому счету ваша культура безопасности сводится к одному вопросу: «Что считается нормальным в этой компании?»
Если считается нормальным, что люди почти ежедневно страдают от порезов рук, то такое отношение будет отражено в тысяче небольших решений о корпоративной политике, обучении сотрудников, СИЗ, распределении затрат, инфраструктуре и найме руководителей рабочих групп.
Если, напротив, нормальным считается иметь низкий уровень травматизма, при этом каждый несчастный случай рассматривается как значительный, то такой подход также будет отражен в тысяче ежедневных решений со стороны руководства и работников.
Как рабочие взаимодействуют друг с другом, когда речь заходит о безопасности? Они помогают друг другу, напоминая своим сослуживцам надевать защитные перчатки, если видят кого-то, кто их не носит? Как этот работник отвечает на это напоминание? С закатыванием глаз или с благодарным кивком? Еще раз: все зависит от того, что считается нормальным.
Вот похожее определение, которое мне нравится: «Культура безопасности — это то, как организация ведет себя, когда за ней никто не наблюдает».
В любом случае, понятие «культура безопасности» выходит далеко за рамки того, что регулируется государством. И Дэвид Уайт, и Пол О’Нил изменили то, что считалось «нормальным» в своих компаниях. Если вы генеральный директор, или руководитель охраны труда, или вы просто оказываете какое-либо влияние на работу компании, то это и ваша работа тоже.
Примите это.
Наблюдая разрывы в реальности
Понимание того, где ваш «Титаник» находится в океане, отчасти означает, что вы видите «разрыв в реальности» между официальными правилами и фактическими действиями руководства и работников на местах. Нет ничего более важного, чем разрыв в реальности, особенно в крупной компании с большим количеством официальных правил и регламентов. Действительно ли контролируется соблюдение письменных инструкций? Действительно ли перечисленное защитное оборудование доступно для работников? Действительно ли посещаются обязательные учебные занятия? Отражает ли список проверок фактически проведенные проверки? Отражают ли официальные данные травматизма на предприятии реальную ситуацию?
Еще раз: как ведут себя люди в организации, когда за ними никто не наблюдает?
Высшему руководству часто трудно увидеть разрыв в реальности в своих компаниях. Если решения принимаются в удаленном головном офисе, легко допустить предположение о том, что эти решения действительно осуществляются на местах. Часто трудно понять, как официальные протоколы или записи, которые ведутся во время официальных инспекций, отличаются от того, что действительно происходит на месте.
Если вы генеральный директор компании, или руководитель охраны труда, или просто оказываете какое-либо влияние на работу компании, то ясно видеть разрыв в реальности — это еще одна часть вашей работы.
Продолжение следует…
Книгу Джо Генга (Joe Geng) «Переосмысление безопасности рук» можно приобрести на Amazon.com.
(12 оценок, среднее: 5,00 из 5)
Загрузка...
