Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 3

Гетсиз.ру знакомит читателей с избранными главами книги Джо Генга «Переосмысление безопасности рук: мифы, истины и проверенные перчатки». В первом опубликованном отрывке книги автор говорил о том, как развернуть Титаник. Во втором — можно ли изменить культуру безопасности на предприятии без участия высшего руководства. Сегодняшняя глава посвящена тому, можно ли помочь генеральному директору рассматривать вопрос безопасности для установления отношений с рабочими?

Начните с малого

Учитывайте психологические факторы для обеспечения безопасности на предприятии.

Не начинайте свои усилия по завоеванию руководства с помощью обширной, полностью продуманной инициативы, которая включает в себя всестороннюю оценку рисков, новые перчатки, знаки безопасности, программы обучения и другие полезные вещи, которые мы описываем в этой книге.

Начните с чего-то небольшого, что поможет дать пример, покажет немедленные положительные результаты и начнёт менять взгляды высшего руководства на культуру безопасности.

Что-то вроде: «Я хотел бы попробовать обновить знаки безопасности на первом этаже, чтобы показать безопасный способ работы, а не просто дать кучу нечетких предупреждений. Я хотел бы посмотреть, уменьшит ли это травматизм рук. Стоимость будет минимальной». Затем, пару месяцев спустя: «Уровень травматизма, который у нас наблюдается в цехе металлообработки, довольно высок. Я хотел бы опробовать эти новые устойчивые к порезам модели перчаток с кевларом — по крайней мере, на экспериментальной основе».

Вы будете подавать пример, а высшее руководство начнет воспринимать себя как позитивного участника в изменении культуры безопасности в компании. Руководитель производства и генеральный директор начнут видеть себя такого рода людьми, которые делают такого рода вещи для своих работников. Это станет частью их идентичности. В конце концов, вы сможете изложить им свой полный план.

Сила общественного обязательства

Если ваши руководители начнут публично говорить о безопасности, — в своих выступлениях перед работниками, в статьях или на отраслевых конференциях, — это может иметь большое значение для создания личной приверженности. Люди чувствуют ответственность за свои слова, высказанные на публике. Они начинают внутренне принимать высказанные идеи и хотят соответствовать собственным публичным заявлениям.

Предположим, вы могли бы помочь подготовить речь для своего генерального директора, которую он скажет на собрании компании или конференции?

Кстати, то же самое относится и к рабочим. Если ваши рабочие будут публично, на собраниях говорить о том, что нужно для безопасной работы, гораздо более вероятно, что они сами станут следовать правилам, когда возникнет опасная ситуация.

Приведу пример из собственного опыта.

На шахте Рио Тинто в Северном Квебеке руководителей и рабочих попросили оставить отпечатки рук на доске возле шахты и написать рядом свои имена. На доске было написано: «Я отвечаю за безопасность рук».

К чему это привело? Это общественное обязательство помогло снизить уровень травматизма.

Сила слова на бумаге

Продавцы, продающие «от двери до двери» такие вещи, как энциклопедии, пылесосы и страховки, знают простой способ снизить процент отмены контракта после того, как клиент, возможно, успел охладеть к идее покупки. Надо попросить покупателя заполнить договор самостоятельно (сам продавец его при этом не заполняет).

Есть что-то чрезвычайно сильное в акте записи на бумаге. Это создает совершенно другой уровень эмоциональных обязательств. Если вы можете попросить своего генерального директора и других руководителей физически записать свои цели в области безопасности, — скажем, сократить травматизм рук, связанный с потерей рабочего времени, до уровня ниже 1%, — это может помочь сохранить эти обязательства и в будущем.

Личное участие приводит к вовлеченности

Люди придают гораздо большую ценность вещам, которые они помогли построить. Если вы придете к высшему руководству с полностью разработанным планом обеспечения безопасности, то они с меньшей вероятностью будут чувствовать личную вовлеченность в этот план, чем если бы вы работали вместе с ними над его созданием.

Психологи иногда называют это «эффектом IKEA» — по аналогии с мебелью, которая требует много усилий по самостоятельной сборке со стороны своих клиентов. Никто из руководителей среднего звена не должен забывать об эффекте IKEA.

Отличный способ привлечь высшее руководство — просто спросить их совета. Например, спросите главного исполнительного директора о его или ее вкладе в обучение технике безопасности, попросите их помочь улучшить программу обучения, спросив, какие модули следует включить.

Социальное доказательство приводит к действиям

Бармены кладут в свои банки с чаевыми несколько долларов, чтобы имитировать чаевые, оставленные предыдущими клиентами, тем самым создавая социальное доказательство того, что чаевые — это нормально. Рабочие будут надевать перчатки, если другие рабочие вокруг них тоже надевают перчатки. Генеральные директора будут финансировать программы безопасности, если они увидят, что другие генеральные директора также финансируют программы безопасности.

Понимаете идею?

Если вы скажете: «Я разговаривал с Джоном Смитом в Respect Competitor Inc., и он упомянул, что уровень их травматизма значительно снизился из-за их новой программы обучения технике безопасности», это может иметь также и большое значение для реализации программы обучения в вашей компании.

Никогда не говорите: «На рынке появились отличные новые перчатки, давайте попробуем их».

Вместо этого скажите: «Большая часть индустрии ушла от кожаных перчаток, включая Respect Competitor Inc. Нам надо организовать опытную носку защитных перчаток с кевларом».

Не говорите: «Я хочу изучить вопрос об улучшении мер безопасности на этом оборудовании». Вместо этого скажите: «Становится стандартной практикой оснащать этот вид оборудования более качественными средствами защиты. Я думаю, что мы должны этим заняться в ускоренном темпе».

Какие исследования вы можете провести в отношении лучших практик в вашей отрасли и у ваших конкурентов, чтобы подготовиться к обсуждению с высшим руководством?

Покажите, что вы заботитесь и о других вопросах, кроме безопасности

Слишком часто я видел экспертов по охране труда, которые ставили себе шоры и отказывались признавать цели и приоритеты других подразделений компании. Если вы хотите привлечь внимание руководителей любого уровня, вы должны понять их задачи в области производительности и контроля затрат. Да, здоровье и безопасность рабочих должны быть необходимым условием для работы компании, но это едва ли единственная проблема, стоящая перед руководством.

Всякий раз, когда вы обсуждаете вопросы безопасности, вы должны показать, что вы член команды. Вам необходимо выслушать все проблемы, с которыми сталкиваются руководители, и вы должны быть уверены, что не изолируетесь от этих проблем.

Как руководитель охраны труда, вы должны строить такие же межличностные отношения, как и все остальные сотрудники в компании. В особенности — с руководителями по закупкам. Сделайте кому-нибудь одолжение, и они тоже сделают вам одолжение. Попросите их об одолжении (см. врезку об «эффекте Франклина»), и это тоже поможет. Найдите общую связь с другими руководителями: она может оказаться критически важной для здоровья и благополучия каждого человека в компании. Это принцип, отражающий, как люди всегда действовали — и как они всегда будут действовать. Вы не можете поставить себя вне компании, крича о безопасности.

Попросите руководителя по закупкам взять с собой несколько разных перчаток и опробовать их. Получите его совет. Если вы можете добиться более низкой цены на какое-то оборудование, воспользуйтесь моментом. Пойдите к руководителю по закупкам и скажите: «Эй, мы покупаем эти защитные перчатки, но я нашел цену ниже. Что вы думаете?»

Используйте «эффект Бенджамина Франклина»

(Бенджамин Франклин – американский политический деятель, дипломат, писатель, изобретатель).

Возможно, вы слышали о психологическом феномене под названием «эффект Бена Франклина». На первый взгляд, он нелогичен, но тем не менее верен и является отличным инструментом для любого руководителя охраны труда, нужным, чтобы завоевать людей. Один из законодателей в Пенсильвании ненавидел старого Бена. Чтобы обуздать врага, Франклин спросил, может ли он позаимствовать редкую и ценную книгу из его библиотеки. Джентльмен нашел это лестным и с готовностью одолжил книгу. Франклин аккуратно вернул книгу через неделю с милой благодарственной запиской. Он никогда даже не открывал её.

Результат? Джентльмен больше не ненавидел Франклина и начал сотрудничать с ним в разработке нового законодательства.

Психологическое исследование, проведенное в 1969 году, подтвердило истинность «эффекта Франклина». Обнаружилось, что в целом мы больше любим людей, которые просят нас об одолжении. Почему? По словам исследователей, это потому, что мы подсознательно не можем соединить ненависть к кому-то с тем фактом, что мы оказали ему услугу. Кроме того, мы предполагаем, что кто-то, кто просит об одолжении, симпатизирует нам, и подсознательно мы хотим ответить взаимностью.

Просьба об одолжении также уменьшает психологическую дистанцию между людьми. Из этого следует, что она всегда должна быть личной, без использования посредников.

Можете ли вы использовать эффект Бена Франклина, чтобы преодолеть барьеры между вами и руководителем или работниками? Попробуйте этот подход. Попросите об одолжении и посмотрите, что произойдет.

И наконец, да, ROI (коэффициент возврата инвестиций) имеет значение

(ROI, или ROR – финансовый коэффициент, иллюстрирующий уровень доходности или убыточности бизнеса, учитывая сумму вложенных в этот бизнес инвестиций).

В этом разделе мы говорили о получении личных обязательств от генерального директора и других руководителей высшего звена. Но, конечно, демонстрация ROI также имеет значение.

Существует множество тематических исследований о том, как значительно инициативы в области безопасности труда сокращают затраты на зарплату, потерю рабочего времени и текучесть кадров. Как правило, каждый доллар, вложенный в профилактику травматизма, приносит доход от 2 до 6 долларов.

Например, у меня был клиент — крупная сеть автосервисов, который тратил пятьдесят центов на пару перчаток. Мы сотрудничали с ним для того, чтобы разработать перчатку гораздо лучше, которая обошлась бы в 14 долларов за пару. Ежегодные расходы компании на перчатки выросли на 200 000 долларов, но в конце года собственный анализ затрат показал, что сэкономлено более 1 миллиона долларов в целом. Как это произошло? Их страховые расходы на травматизм упали. Затраты, связанные с потерей рабочего времени, упали. Самое главное, что их текучесть кадров снизилась на 10%, и это само по себе спасло их от необходимости набора персонала, его обучения и потери времени.

Кроме того, улучшенные перчатки увеличили эргономичность до такой степени, что они фактически ускорили производство.

Не говоря уже о том, что у рабочих стало гораздо меньше травм.

Какие конкретные тематические исследования вы можете найти в своей отрасли, чтобы усилить ваши аргументы для руководства компании? Какие тематические исследования существуют в вашей собственной компании?

Травмы стоят всем очень много.

Сэм Кунард — ветеран охраны труда. Он рассказывает много историй о значении ROI в разных местах, где он работал. «Порезы, ушибы, ссадины, волдыри, проколы и раны на руках… Они случаются. Вы идете к руководителю и говорите: «Послушайте, давайте начнем давать этим людям перчатки». Руководитель отвечает: «Вы знаете, сколько стоят перчатки?» Я отвечаю: «Вы знаете, сколько стоят три шва? Это не только три шва, вот что. Люди принимают антибиотики, антибиотики не работают, они заражаются, потом им больно, поэтому они принимают обезболивающее — это продолжается и продолжается. Я только что задокументировал случай, когда парень порезал руку в Калифорнии и не сообщил об этом. В руке у него остался осколок, который так и не зажил, и в итоге произошло заражение раны МРЗС (метициллин-резистентным золотистым стафилококком), руку пришлось ампутировать. Что еще хуже, поскольку он не сообщил об этом, он не мог доказать, что несчастный случай произошел на работе, поэтому он не смог получить страховку. И все потому, что у него не было перчаток».

Это стало катастрофой для работника, для его коллектива и для морального духа всей компании. Подобные случаи неприемлемы!