Эйнштейн — в физике, Менделеев — в химии. А кто оставил яркий след в истории промышленной безопасности?
Знакомьтесь: Пол Генри О’Нил (Paul Henry O’Neill, 1935–2020), политик, бизнесмен, 72-й министр финансов США. Он прошел непростой путь, многое делал не так, как другие, наперекор ожиданиям и общепринятым нормам. И добился впечатляющего успеха!
От продавца в магазине до министра финансов
Пол родился в семье военного в штате Миссури. Семья следовала по месту службы отца, поэтому мальчик познакомился с жизнью в разных штатах. Закончил среднюю школу на Аляске. В юности подрабатывал продавцом в магазине. Стал бакалавром экономики в Калифорнийском университете, магистром управления в университете Индианы.
О’Нил работал в государственных органах, рос по карьерной лестнице. Начал в 1961 году с поста аналитика в администрации Совета ветеранов США, работал в Административно-бюджетном управлении в администрациях президентов Никсона и Форда.
В 1976 году Пола О’Нила приняли в лесопромышленную компанию International Paper, в которой он с 1977 по 1985 год занимал пост вице-президента, а с 1985 по 1987 год — пост президента.
В 1987–2000 — председатель совета директоров, в 1987–1999 также генеральный директор металлургической компании Alcoa (ниже — подробнее об этом периоде).
В 1988 году президент Джордж Буш-старший предложил О‘Нилу возглавить министерство обороны США, но получил отказ. Тогда Буш назначил Пола О‘Нила председателем консультативной группы по проблемам образования. В 2001 году Джордж Буш-младший утвердил Пола О‘Нила на пост министра финансов США.
В 2002 году министр финансов объявил, что федеральный бюджет Соединенных Штатов в будущем столкнется с дефицитом в 500 млрд долларов. Споры О‘Нила с президентом Бушем по поводу сокращения налогов и увеличения расходов на военные действия в Ираке привели к его увольнению. Однако в 2019 году Пол О‘Нил был награжден медалью Форда за отличную государственную службу.
Умер в 2020-м. У него остались сестра, брат, четверо детей, двенадцать внуков и пятнадцать правнуков.
Что представляет собой Alcoa
Alcoa Corporation (Aluminum Company of America, «Алюминиевая компания Америки») — американская металлургическая компания, восьмой в мире по величине производитель алюминия. Ведет историю с 1886 г. Компания производит первичный алюминий, занимает позицию одного из мировых лидеров по добыче бокситов и производству глинозема. Основные регионы деятельности — Австралия, Бразилия и Канада. Штаб-квартира компании находится в Питтсбурге (штат Пенсильвания, США).
Примечательно, что в первом самолете братьев Райт был установлен двигатель из алюминиевого сплава, созданного Alcoa.
Компания осуществляет деятельность на всех основных этапах индустриального производства: технология, добыча, очистка, плавление, переработка, вторичная переработка. Сегодня входит в топ-10 производителей алюминия в мире.
На фото: реклама Alcoa 1933 г. От деталей для локомотивов до оконных рам (уже тогда!).
Исторический этап: О’Нил в Alcoa
Пол О’Нил стал гендиректором Alcoa в непростом 1987 году, в момент, когда американская металлургическая компания переживала кризис. Качество продукции ухудшилось, неразумное расширение ассортимента негативно сказалось на прибыльности, конкурентные силы сократили долю рынка, а цена акций и капитализация компании снижались.
И вот в управление приходит новый человек. Вместо того, чтобы выступить с типичной наполненной жаргоном презентацией генерального директора о повышении прибыли, снижении издержек и исправлении плохих показателей компании, О’Нил пошел не по сценарию. Он поделился простым видением того, как сделать Alcoa самой безопасной компанией в Америке — свести к нулю производственный травматизм. Все ждали понятных решений, но О’Нил всех ошарашил: «Главное для нас отныне — безопасность сотрудников!»
Менеджеры, акционеры, инвесторы, которых учили совсем другому, которые видели вокруг себя в экономике иные способы выхода из проблемной ситуации, приняли эти слова в штыки, обвиняя О’Нила и в некомпетентности, и благоглупости. Реакцией стало предсказуемое резкое неприятие.
Один инвестор спросил о запасах и прогнозах выручки. Однако О’Нил стоял на своем и ответил: «Если вы хотите понять, как обстоят дела у Alcoa, вам нужно взглянуть на показатели безопасности на рабочем месте. Если мы снизим уровень травматизма, это произойдет не из-за чирлидинга или той чепухи, которую вы слышите от других руководителей. Это произойдет потому, что сотрудники этой компании согласились стать частью чего-то важного: посвятить себя выработке привычки к совершенству. Безопасность станет показателем того, что мы добиваемся прогресса в изменении наших привычек во всей организации. Вот как о нас следует судить».
О’Нил глубоко понимал проблему и потому предлагал очень продуманную, глубинную стратегию. Он опирался на собственный опыт общения с простыми людьми, знал, чего они ждут, хотел сплотить компанию, не вызывая напряжения. По замыслу О’Нила, производство нужно было сделать более эффективным и менее затратным, однако было очевидно, что лозунг «Оптимизируем производственный процесс!» не зажжет сердца рабочих, а ожесточит их. Тогда как педантичная сосредоточенная работа в области безопасности труда вовлечет людей и потребует от всех более глубокого взгляда на свою деятельность. Это невозможно сделать без понимания каждого этапа производства: осознания каждого риска, несовершенства, ошибки и нерациональности.
На что он рассчитывал? Подобные практики рассматривает социальная психология. У О’Нила была власть, была воля, и он очень много делал сам как лидер мнений. Горел идеей и умел зажечь других. Он добился успеха, применив уникальную стратегию, которая почти 30 лет назад была инновационной и опередила свое время. В отличие от Стива Джобса, Джека Уэлча, Джеффа Безоса, Джона Чемберса и других дальновидных руководителей, О’Нил отстаивал безопасность как основную ценность и компетенцию, как фактор повышения производительности, увеличения прибыли и конкурентного преимущества.
При этом О’Нил осознавал, что бухгалтерским видением ничего не поменять и тем более не мотивировать на оптимизацию производственного процесса. «Часть лидерства, — однажды объяснил О’Нил, — заключается в создании кризиса».
Интересный момент. Неподалеку от предприятия была обитель монахинь-бенедектинок. Они купили 50 акций Alcoa, чтобы попасть на собрание акционеров и указать на замеченную «дыру» в области промышленной безопасности завода. Идея зажгла простых людей, которым было не безразлично.
Конечно, были и акционеры, поспешившие избавиться от бумаг компании сразу же после первой публичной речи О’Нила. Подобный подход казался им сумасшествием.
Результат
А замысел сработал, все сошлось. Одна-единственная привычка, почти идея-фикс для каждого сотрудника на всех уровнях: быть наблюдательным, продумывать возможные риски, обращать на них внимание. Привычка, которая культивировалась 12 лет, привела компанию к успеху. И к какому!
Фото: первая страница сайта Alcoa.
Alcoa стала одной из самых безопасных металлургических компаний в мире. План О’Нила привел к тому, что из заводов, на каждом из которых несчастные случаи происходили по крайней мере раз в неделю, Alcoa стал компанией, где на некоторых предприятиях сотрудники за годы не пропустили ни одного рабочего дня из-за травм. Уровень производственного травматизма в Alcoa снизился до одной двадцатой от среднего показателя по США.
За время правления О’Нила рыночная стоимость компании выросла с 3 млн долларов в 1986 году до 27,53 млрд долларов в 2000 году (данные https://orionrisk.com/lessons-learned-from-alcoa/), а чистая прибыль увеличилась с 200 млн долларов до 1,484 млрд долларов. Стоимость акций выросла на 500%!
Но самое главное, история Alcoa — отличный пример того, как привычки людей влияют на бизнес и как этими привычками управлять.
Социальная психология. Два примера для понимания
Приведем два примера практик, на которые опирался О’Нил.
В 1965 году Мао Цзэдун, недовольный работой министерства здравоохранения Китая, сформировал отряд из 1,8 млн «босоногих докторов». Врачей взять было неоткуда, и расчет был на армию активных и деятельных крестьян. Они работали как бойцы «летучих отрядов», им были преподаны лишь базовые основы гигиены и медицинских манипуляций. И хотя «босоногие доктора» освоили только азы медподготовки, результаты их работы были видны сразу: люди в стране с огромным населением стали следовать правилам гигиены, начали кипятить воду перед употреблением, организовывали утилизацию нечистот и т.д.
В результате идея захватила всех: она была насущной и касалась базовой основы — выживания. Мао, издав приказ, действовал как формальный лидер, а само решение проблемы пришло от неформальных лидеров мнений. Понятная цель и активность масс достаточно быстро в корне изменили ситуацию.
Противоположный пример — ситуация, когда любящие родители, желая добиться успехов в учебе, начинают платить чадам за пятерки. В результате школьники перестают воспринимать учебу как живой источник знаний и не желают учиться без материального поощрения. Чтобы по-настоящему мотивировать на учебу, родителям важнее показывать заинтересованность в процессе, отмечать небольшие ежедневные успехи, а не формально поощрять за оценки в четверти.
Итак, почему идея О’Нила сработала? Ключевым моментом стало сосредоточение внимания на одной вещи, которую все — профсоюзы и руководители — признавали важной. Это объединило людей на всех уровнях. Послание О’Нила было простым: «Каждый заслуживает того, чтобы возвращаться с работы невредимым. Вы не должны бояться, что заработок на благо семьи убьет вас. Мы собираемся сосредоточиться на изменении привычек каждого в области безопасности».
Это сообщение нашло отклик в среде, где сотрудники работают с металлами, нагреваемыми до температуры 1500 градусов.
Основные принципы, которые сложились в систему
Выделим важнейшие факторы успеха политики О’Нила в Alcoa.
Приверженность сверху. О’Нил объявил безопасность приоритетом и в соответствии с этим организовал работу компании. Ему необходимо было заслужить лояльность сотрудников, доказав, что компания заботится о них. Здесь не было места блефу или неискренности. О’Нил ясно дал понять, что любой руководитель, который не сделает безопасность работников личным приоритетом, поставив ее выше прибыли, будет уволен.
Соответствие между словами и действиями. Действия О’Нила соответствовали его словам. Он уволил президента Alcoa Fujikura Ltd. за то, что тот не сообщил о трех несчастных случаях, в результате которых работники подверглись воздействию угарного газа. В служебной записке, распространенной по всей компании, О’Нил написал: «Некоторые из вас могут подумать, что мое решение является неоправданно жестким ответом на упущение в общении. Я чувствовал себя обязанным сделать это из-за влияния этих вопросов на наши ценности и возможного искажения информации о том, что в этих областях могут быть компромиссы».
Позитивные отношения между персоналом и руководством. Приверженность безопасности работников и последовательное соответствие между словами и действиями руководителей обеспечили новый уровень доверия между руководством и сотрудниками. Исследования неизменно показывают корреляцию между качеством взаимоотношений работников с руководством и травматизмом, моральным духом, производительностью, качеством.
Ясная система отчетности. Всякий раз, когда работник получал травму, президент подразделения должен был в течение 24 часов сообщить об этом О’Нилу и представить план, гарантирующий, что травма больше никогда не повторится. Это означало, что вице-президенты должны были поддерживать постоянную связь с менеджерами цехов, а менеджеры цехов должны были заставить работников предупреждать, как только они увидят проблему. Работники научились держать список предложений под рукой, так что, когда вице-президенты запрашивали план, ящик с идеями уже был полон возможных решений. У сотрудника любого уровня был канал для доведения своих идей до высшего руководства.
Общая цель, значимая для всех сторон. Объединившись вокруг общего обязательства по устранению производственного травматизма, компания начала меняться с поразительной скоростью. Правила, против которых десятилетиями выступали профсоюзы, такие как измерение производительности отдельных работников, были внезапно приняты, потому что такие измерения помогали каждому понять, когда производственный процесс выходит из строя и создает угрозу безопасности. Политика, которой менеджеры долгое время сопротивлялись (например, предоставление работникам самостоятельности в закрытии производственной линии, когда темпы становятся невыносимыми), теперь приветствовалась, потому что это было лучшим способом предотвращения травматизма.
Даже после ухода: впечатляющий след
Полом О’Нилом руководила непоколебимая приверженность общему благу. Он обладал сверхъестественной способностью предвидеть будущее, а также умел действовать в направлении этого будущего.
О’Нил выбрал правильную борьбу. Она спасла жизни — и спасла Alcoa.
Вопросы промышленной безопасности и охраны труда остаются в Alcoa высшим приоритетом до сих пор. Дело Пола О’Нила живет.
